Auditer selon la norme ISO 9001 version 2015


 

 

 

Les concepts et principes de management de la qualité décrits dans la présente norme offrent à la direction la possibilité de relever les défis d’un environnement profondément différent de celui qui existait il y a à peine quelques décennies.

Le contexte dans lequel opère un organisme au 21ème siècle est caractérisé par une évolution accélérée, une mondialisation des marchés, des ressources limitées et l’émergence du savoir et de la connaissance en tant que ressource principale.

La société est mieux éduquée et plus exigeante, rendant ainsi les parties intéressées de plus en plus puissantes.

Le présent article propose une manière d’appréhender l’organisme de façon plus globale, en fournissant les concepts et principes fondamentaux devant être utilisés dans le développement d’un système de management de la qualité.

Les organismes axés sur la qualité adoptent une culture qui inspire et oriente le comportement, l’attitude, les actions et les processus afin de fournir de la valeur par la satisfaction des exigences des parties intéressées.

La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée non seulement par la capacité à satisfaire un client particulier, mais aussi par l’impact prévu et imprévu sur d’autres parties intéressées.

La qualité des produits et services inclut non seulement leur fonction prévue, mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le client.

Le management de la qualité n’est plus dépendant d’un système documentaire qui décrit les activités d’un organisme. Il est durable, changeant et basé sur l’implication des personnes. Les parties intéressées deviennent la cible du SMQ

Questions d’auditeur :Comment l’environnement socioéconomique, les parties intéressées, la finalité, et la vision à long terme, les objectifs politiques et stratégiques sont pris en compte dans le SMQ ?

Comment les objectifs opérationnels, la planification, l’évaluation des risques stratégiques, la détermination des processus, la définition des rôles et des responsabilités sont déclinés par le Direction dans les processus ?

Comment sont pris en compte les besoins des clients ?

Comment sont identifiées les parties intéressées ? Qui sont-elles ?

Quels dispositifs sont mis en œuvre pour permettre une agilité de l’organisation ?

Comment sont prises en compte les idées ?

Quelle place est faite à la sensibilité, l’intuition ?

Quels impacts sur la cartographie des processus ? Sur les définitions des postes ?

Quels dispositifs sont mis en œuvre pour développer la créativité tout en maintenant la robustesse de l’organisation ? Quel est le rôle des salariés ? Quel est le rôle des parties intéressées ?

0 Introduction

Cette déclaration existait dans la version précédente mais dans celle-ci, on évoque la robustesse d’un système de management de la qualité et la pérennité d’un organisme.

Questions d’auditeur :Comment la politique qualité est-elle intégrée dans la stratégie globale ?

Comment voyez-vous votre organisation dans 10 ans ?

0.5 Approche par les risques

Le périmètre de cette approche n’est pas précisé mais il faut le restreindre en toute logique aux aspects du management de la qualité à court et long terme.

 

Remarque : Attention : le périmètre de la maîtrise des risques présente une potentielle difficulté d’interprétation entre les auditeurs tierce partie et la vision de l’entreprise.

Le management des risques doit également être intégré dans l’approche PDCA

Questions d’auditeur :Comment la politique qualité prend en compte les enjeux internes et externes ?

Remarque : La notion de finalité conforte la méthode d’audit PDCA. Un entretien d’audit débutant toujours par le « Do » : montrez-moi ou expliquez-moi ce que vous faites… la recherche de la finalité justifie la recherche du « Plan », donc des modèles ou méta-modèles.

Quelle est la fréquence et le mode de revue de la politique qualité ?

Comment cette politique est déclinée dans les processus ?

Comme la direction  porte-t-elle le SMQ ?

Concrètement, quel est le rôle de la Direction quant à l’orientation clients et la gestion des risques et opportunités ?

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4.1. Compréhension de l’organisme et de son contexte

Analyse prospective et présente de l’environnement, identification des éléments influents. Cette étape bien conduite permet d’appréhender les typologies de risques qu’il convient de connaitre et de prendre en compte. Dans un contexte changeant, ces analyses doivent être régulières. La notion de «finalité» est nouvelle et importante.

 

L’implication de la direction est nécessairement plus conséquente. Elle devient le vrai moteur du système de management de la qualité

Questions d’auditeur :Comment sont attribuées les responsabilités ?

Quel est l’impact de l’attribution des responsabilités et autorité sur les revues de processus ?

5.1. Responsabilités de la direction et orientation clients

Responsabilité et engagement de la Direction sont renforcés dans cette version en se rapprochant du concept de leadership des référentiels d’excellence (EFQM, PFQP, CAF)

La notion «d’opportunités» apparait ainsi que celle «d’objectifs» (à maintenir) en matière de fournitures de services conformes et d’amélioration de la satisfaction clients.

Questions d’auditeur :Comment la prise en compte des risques et opportunité impacte-t-elle le pilotage de chaque processus ?

Concrètement, que est le rôle direct du manager dans ce pilotage ?

5.3. Rôles, responsabilités et autorités

Il n’y a plus de «représentant de la direction» car les rôles, responsabilités et autorités doivent être attribués aux niveaux et personnels concernés (performance des processus par exemple)

Questions d’auditeur :Comment est planifiée l’atteinte des objectifs qualité ?

Comment sont-ils communiqués ?

7.1 Ressources

Pas de changement majeur si ce n’est une inclusion de la gestion des moyens de mesure dans ce chapitre. L’évolution la plus notable est  l’apparition de la notion de connaissances qui demande le même niveau de maitrise que la gestion des compétences. L’identification des connaissances clé va impacter de manière non négligeable les processus RH.

Questions d’auditeur :Comment sont gérées les connaissances ?

Comment le management des connaissances est intégré dans les entretiens professionnels ?

Comment vous assurez-vous de la transmission du savoir-faire à vos collaborateurs et de son maintien ?

De quelle manière avez-vos organisé la capitalisation du savoir-faire de votre organisme ?

Comme les fiches de postes, quand elles existent, permettent-elles de garantir en continu leur adaptation à l’évolution des compétences et connaissances ?

7.3 Sensibilisation

Cela signifie en particulier que les parties intéressées doivent être capables de répondre aux questions sur les sujets évoqués

Questions d’auditeur :Comment les parties intéressées sont sensibilisées à :

a) à la politique qualité ?

b) aux objectifs qualité pertinents ?

c) à leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité, y compris aux effets positifs d’une amélioration des performances en matière de qualité ?

d) aux implications de non-conformité avec les exigences du système de management de la qualité ?

Quel est l’impact de cette sensibilisation sur l’évaluation et la réévaluation des fournisseurs ?

9. Évaluation des performances

On évoque les termes de «performance» et «d’innovation»

Questions d’auditeur :Comment qualifiez-vous la performance de votre organisation ? Indicateurs clés ? Facteurs clés de succès ?

En quoi ces indicateurs vous permettent de mesurer la robustesse et la pérennité de votre organisation ?

 

évaluation des performancesYvon MOUGIN – Serge GUILLEMIN – Isabelle PECOT – Audrey FENER – Laurent SCHNEIDER – Nicolas DELESALLE – Emmanuel SCHWARTZ – Caroline PRIOU – Fabien MALLERET – 13 juillet 2015

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